Feedback и развитие#

Документ описывает механизмы регулярной обратной связи для развития сотрудников.

Continuous Feedback (постоянная обратная связь)#

1. Регулярные встречи 1-на-1 с менеджером#

Частота: Еженедельно или раз в 2 недели (30-60 минут)

Цель: Обсуждение текущей работы, проблем, развития

Формат:

• Обсуждение прогресса: Что сделано, что в работе, блокеры
• Обратная связь: Что идет хорошо, что можно улучшить (конкретные примеры)
• Развитие: Какие навыки развиваются, что нужно для следующего грейда
• Карьерное планирование: Интересы, цели, треки развития
• Личные вопросы: Work-life balance, удовлетворенность работой

Важно:

• Это не оценка performance для компенсации, а разговор для развития
• Менеджер дает честный feedback, но это не влияет на зарплату
• Сотрудник может открыто говорить о проблемах без страха последствий для зарплаты

2. Карьерные 1-на-1 (глубинные беседы о развитии)#

Частота: 1 раз в 3-6 месяцев (отдельно от обычных 1-на-1)

Цель: Целенаправленное обсуждение карьерного роста и готовности к повышению

Отличие от обычных 1-на-1:

• Обычные 1-на-1: текущая работа, задачи, краткосрочные вопросы
• Карьерные 1-на-1: долгосрочное развитие, следующий грейд, карьерные цели

Формат (60-90 минут):

Часть 1: Ретроспектива развития (20-30 мин)

• Просмотр дневника достижений за последние 3-6 месяцев
• Что получилось особенно хорошо
• Какие компетенции выросли
• Какие вызовы были, как справились

Часть 2: Оценка готовности к следующему грейду (30-40 мин)

• Менеджер дает четкую оценку по каждому из 4 критериев:
  • ✅ Уже демонстрируется на уровне следующего грейда
  • ⏳ В процессе развития (50-80% готовности)
  • ❌ Пока не демонстрируется
• Конкретные примеры из дневника достижений
• Разбор пробелов: что именно не хватает

Часть 3: План действий (10-20 мин)

• Если готов (все 4 критерия ✅) → Менеджер предлагает: “Давай готовим документ на повышение”
• Если близок (3+ критерия ✅) → План на 1-3 месяца для закрытия пробелов
• Если не готов → План развития на 3-6+ месяцев, какие задачи помогут вырасти

Ключевая роль менеджера: Проактивное предложение повышения#

✅ Правильно (менеджер инициирует):

Менеджер: "Алексей, смотрю твой дневник за последние 4 месяца.
          Ты стабильно работаешь на уровне Middle II:
          - Технические навыки: самостоятельно спроектировал модуль Водоснабжение
          - Автономность: веду проект от дизайна до релиза без поддержки
          - Влияние: помогаешь Junior разработчикам, провел 3 knowledge sharing
          - Бизнес: сократил время расчетов на 40%, улучшил UX

          Я считаю ты готов к повышению. Давай в следующие 2 недели
          подготовим документ и подадим на Middle II?"

Сотрудник: "Правда? Я думал мне еще рано..."

Менеджер: "Нет, посмотри сам [открывает дневник]. Вот 5 примеров
          где ты демонстрируешь автономность Middle II. Ты готов."

❌ Неправильно (пассивное ожидание):

Менеджер: "Твой прогресс хороший, продолжай развиваться"
Сотрудник: [думает: готов ли я? или еще нет? когда можно просить?]
          [Синдром самозванца → ждет еще 6 месяцев]

Зачем это критично:

1. Борьба с синдромом самозванца

   • Сотрудник может не видеть свою готовность
   • Менеджер дает объективную оценку со стороны

2. Справедливость для интровертов

   • Не все умеют/хотят “продвигать себя”
   • Менеджер уравнивает шансы

3. Четкие сигналы

   • Вместо туманного “ты растешь” → конкретно “ты готов к повышению”
   • Или конкретно “не хватает X и Y, план такой”

4. Предсказуемость

   • Сотрудник не гадает “когда мне можно просить”
   • Менеджер берет ответственность за timing

Когда менеджер должен инициировать карьерную беседу:

• Сотрудник 3-4 месяца стабильно работает на уровне следующего грейда
• В дневнике накопились достаточные доказательства
• Приближается типичный срок для повышения (например, 12 месяцев в грейде)

Важно: Сотрудник тоже может запросить карьерную беседу в любой момент:

• “Хочу обсудить свой прогресс к следующему грейду”
• “Готов ли я подавать на повышение?”
• Менеджер обязан провести карьерную сессию в течение 1-2 недель

3. Оценка 360° (для Middle+)#

Частота: 1-2 раза в год (или по запросу)

Цель: Получить комплексную обратную связь от разных людей

Категории респондентов:

Для всех Middle+:

• 3-5 коллег (с кем работаешь тесно)
• 2-3 партнера из смежных функций (PM, UX, QA, DevOps)

Дополнительно для Team Lead:

• Все прямые подчиненные (или 5-7 человек если команда большая)

Дополнительно для Senior+ (при подготовке к Staff+):

• Руководитель через уровень (manager’s manager)

Процесс:

1. Номинация (1 неделя): Менеджер + сотрудник выбирают респондентов
2. Сбор feedback (2 недели): Респонденты заполняют анонимные формы
3. Агрегация (1 неделя): обобщение, анонимизация
4. Обсуждение (встреча 1 час): Менеджер + сотрудник обсуждают результаты, составляют план развития

Вопросы для обратной связи (примеры):

• Что этот человек делает особенно хорошо? Конкретные примеры.
• Где он мог бы улучшиться? Что бы вы ему посоветовали?
• Как эффективно он работает в команде / с другими функциями?
• (Для подчиненных) Насколько эффективно менеджер поддерживает ваше развитие?

Важно: 360° — это инструмент развития, не оценки для компенсации.

4. Встречи с руководителем через уровень (обязательные)#

Частота (ОБЯЗАТЕЛЬНО):

• Для Middle (грейды 4-5): Минимум 1 раз в 6 месяцев
• Для Senior (грейды 6-7): Минимум 1 раз в квартал (4 раза в год)
• Для Staff+ (грейды 8-9): Минимум 1 раз в квартал + по запросу
• Дополнительно: По запросу сотрудника в любой момент

Зачем это обязательно:

1. Страховка от плохого менеджера: Если менеджер несправедлив, сотрудник может это обсудить
2. Карьерная перспектива: Руководитель через уровень видит больше возможностей для роста
3. Раннее выявление проблем: Конфликты, burnout, несправедливость — видны раньше
4. Калибровка для повышения: Руководитель через уровень знает человека лично при принятии решений

Цель: Альтернативная перспектива, карьерное планирование, выявление проблем

Формат (45-60 минут):

Обязательные темы:

• Общая удовлетворенность работой (1-10, почему)
• Отношения с непосредственным руководителем (что работает, что нет)
• Карьерные цели на 1-2 года
• Блокеры роста (что мешает развиваться)
• Что можно улучшить в команде/отделе

Дополнительные темы:

• Обсуждение потенциальных треков развития (технический vs управленческий)
• Обратная связь о работе менеджера (конфиденциально)
• Видимость на более высоком уровне (для Staff+ треков)
• Обсуждение сложных рабочих ситуаций

Конфиденциальность:

• Детали разговора не передаются менеджеру без согласия сотрудника
• Исключение: критичные проблемы (нарушения, конфликты) — сотрудник предупреждается заранее
• Общая обратная связь менеджеру может быть дана в агрегированном виде (без имен)

Ответственность руководителя через уровень:

• Инициировать встречи согласно расписанию
• Фиксировать ключевые темы и action items
• При выявлении проблем — работать над их решением
• Информировать вышестоящего руководителя если есть системные проблемы

Оценка на основе свидетельств (Evidence-Based Evaluation)#

Почему НЕ используем количественные метрики#

Проблема: Соблазнительно ввести метрики типа “3+ code review в неделю” или “85% задач без помощи” — это кажется объективным.

Почему это не работает:

1. Закон Гудхарта: “Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой”

2. Несравнимость задач:

• Исправление опечатки = 1 задача
• Рефакторинг сложного алгоритма = 1 задача
• Как сравнивать?

3. Инфраструктурные затраты:

• Нужны дашборды и отчёты
• Нужен кто-то, кто это поддерживает
• Для команды 20-50 человек — избыточно

4. Умные люди найдут способ оптимизировать метрику, а не результат

Наш подход: Паттерны поведения вместо метрик#

Вместо “достиг метрики X” → “есть примеры поведения Y”

Не считаем количество, а собираем примеры и паттерны через дневник достижений.

Как это работает на практике#

1. Дневник достижений (основной инструмент)

• Совместное ведение: сотрудник фиксирует факты, менеджер помогает определить влияние
• Формат: Контекст → Действия → Результат
• Частота: обновление на каждом 1-on-1

2. Структурированный 1-on-1 (ежемесячно)

Фиксированные вопросы для сбора свидетельств:

• Какие 2-3 вещи за месяц ты считаешь достижениями?
• Где столкнулся с трудностями? Как справился?
• Что нового узнал/освоил?
• Кому помог? Кто помог тебе?

Менеджер добавляет свои наблюдения в дневник.

3. Карьерный 1-on-1 (раз в квартал)

• Открываем матрицу компетенций текущего и следующего грейда
• Вместе проходим по критериям
• Для каждого критерия ищем примеры в дневнике
• Фиксируем: “соответствует / растёт / требует внимания”

4. Калибровка (раз в полгода)

• Менеджеры представляют кандидатов на повышение
• Показывают примеры из дневников (не метрики!)
• Группа валидирует: “да, это Senior” или “пока Middle, вот почему”

Калибровка при ad-hoc повышениях#

Проблема: Повышения могут происходить в любой момент (когда сотрудник готов), а не только на регулярной калибровке. Как обеспечить справедливость?

Решение: Мини-калибровка перед повышением

Перед одобрением ad-hoc повышения менеджер:

1. Собирает примеры из дневника достижений (минимум 3-5 для каждого критерия)
2. Сверяется с матрицей — сотрудник соответствует следующему грейду?
3. Консультируется с 1-2 коллегами-менеджерами (10-15 минут):
   • “Вот примеры, вот моя оценка. Согласны?”
   • Получает второе мнение
4. Документирует решение в дневнике достижений

Когда всё равно нужна полная калибровка:

• Переход Middle → Senior (грейд 5 → 6) — ключевой порог
• Переход Senior → Staff (грейд 7 → 8) — редкий, высокие требования
• Любые спорные случаи

Частота: Ad-hoc повышения между калибровками — норма. Полная калибровка раз в квартал позволяет выровнять стандарты и выявить тех, кого менеджеры “пропустили”.

Принципы оценки#

✅ Ищем паттерны, а не единичные случаи:

• Один отличный code review ≠ “хорошо делает ревью”
• Систематические качественные ревью на протяжении месяцев = паттерн

✅ Контекст важнее цифр:

• “Решил 3 сложных бага” может быть лучше чем “решил 30 простых багов”
• Менеджер знает контекст и оценивает значимость

✅ Качество важнее количества:

• Один менторируемый, который вырос до самостоятельности > много поверхностных консультаций
• Глубокий рефакторинг модуля > много мелких косметических изменений

✅ Peer feedback как свидетельство:

• “Коллеги отмечают, что его ревью полезны” — это доказательство
• Собираем через 360°, квартальные опросы, благодарности

Что делать с метриками из инструментов#

Метрики HG/YouTrack/etc. НЕ используем для оценки людей, но можем использовать:

Правило: Эти метрики показывают здоровье процесса, а не качество сотрудника.

Вывод#

Субъективность снижается не автоматизацией, а:

• Структурированным сбором примеров (дневник достижений)
• Перекрёстной проверкой (калибровка между менеджерами)
• Паттернами поведения вместо цифр

Для команды 20-50 человек это оптимальный подход.

Связанные документы#

• Дневник достижений — подробная методология ведения
• Шаблоны 1-on-1 — готовые шаблоны для встреч